讀書心得 -恆久卓越的修煉
掌握永續藍圖，厚植營運韌性，在挑戰與變動中躍升
BE 2.0: Turning Your Business into an Enduring Great Company
作者： 詹姆‧柯林斯( Jim Collins), 比爾‧雷吉爾(Bill Lazier)
出版社：天下雜誌 出版日期：2022/03/02
作者簡介
詹姆‧柯林斯（Jim Collins）是許多暢銷商管巨著的作者，包括《從A到A+》《基業長青》《為什麼A+巨人也會倒下》，以及《十倍勝，絕不單靠運氣》等書，均為領導商管類必讀作品。他被譽為全世界最有影響力的管理思想家之一，深受全球企業CEO與領導者推崇。2017年，柯林斯獲選為《富比士》全球百位最偉大商管思想家。(1958 — )
比爾‧雷吉爾（Bill Lazier）是史丹佛法學院首位「南西與查爾斯蒙格」教授，他也在史丹佛商學院教授中小企業管理。雷吉爾是布里斯托投資公司（Bristol Investment Company）的創辦人暨董事長，他也擔任數家機構的董事，包括母校格林內爾學院（Grinnell College）。雷吉爾比柯林斯大27歲，於2004年辭世，享年73歲。(1931–2004)
本書重點
本書從用人、領導、願景、策略、創新到戰術執行，把抽象的「卓越」拆解成可設定、可執行的明確「要素」，這張「卓越公司為何卓越的藍圖」包括有紀律的員工、有紀律的思考、有紀律的行動、基業長青的四個階段，最後產出超凡的成果、獨特的影響力及持久不墜的卓越企業。其中收納了柯林斯最為人熟知的重點概念，例如找對人上車、第五級領導、二十哩行軍、轉動飛輪、提高運氣報酬率等，不管是身處哪一階段、哪種規模的企業，都能找到切入點、依循前進，一步步帶領公司邁向卓越。
書中歸納出，掌握恆久卓越的關鍵要素，包括:
(1) 人才──要攀登無人攀登過的高山、面對難以預料的風險，最佳避險之道是確認綁在繩子另一端的夥伴是對的人，無論發生什麼狀況，他都能應付。
(2) 領導──唯有當人們擁有不追隨領導人的自由，卻仍願意追隨時，領導力才真正存在。
(3) 願景──企業要長青，願景不可或缺。如果創業是打贏獨立戰爭，確立願景就是制定憲法，是指引企業不斷前進的核心價值。
(4) 創新──好點子從來不缺，缺的是樂於接受各種想法的態度。
(5) 戰術執行──再出色的願景與策略，無法好好執行，永遠無法躍升卓越。企業五百強中，近九成領導人將成功歸功於「完美執行」。
人才的重要
公司有多少關鍵職位是由對的人擔任? 甚麼是關鍵職位? 只要符合下列任一條件:
1. 坐在位子上的人有權做重要的用人決策。
2. 萬一他失敗了，會讓企業暴露在高風險中，甚至釀成災難。
3. 如果他成功了，會對公司的成功帶來巨大影響。
何時該育才，何時該換人? 有下列7個問題值得思考:
問題一：如果你讓這個人繼續待在原本的位子上，會不會流失其他員工？
頂尖人才自然希望和頂尖人才共事，如果得忍受占據重要位子的同事長期表現平庸，人才可能就會開始用腳投票。要摧毀卓越的企業文化，最好的辦法莫過於讓績效不佳或恣意踐踏公司價值的人繼續留在關鍵位子上。
問題二：你面對的是價值、意志力，還是能力的問題？
假如有人居重要職位，卻總是違背公司核心價值，一流領導人會把他換掉。卓越領導人從來不會低估員工成長的潛能，但他們也明白，員工能否成長，端視他們是否有謙虛的個性，加上不斷求進步的堅強意志。
問題三：這個人與窗子和鏡子的關係如何？
一切順利時，對的人會把手指向窗外，歸功於他人。他們會把光芒讓給其他貢獻者。事情不順時，他們不會怪罪環境或指責別人，而是指著鏡子說：「我該負責。」他們總是自問：「我有哪些地方還可以更好？哪些地方疏忽了？」如果每次都將手指向窗外，設法為自己脫罪或歸咎他人，成長自然受阻。
問題四：這個人視工作為職務，還是責任？
適合放在關鍵位子的人明白自己不只擁有一份「職業」，而是承擔了一份「責任」。傑出的醫生不僅履行份內職務，也會善盡照顧病人健康的責任。關鍵位子上的每個人都有超越工作清單的廣泛責任，對的人從來不會把「我把工作做完了」當作沒有盡責的藉口。
問題五：過去一年，你對這個人的信心是上升，還是下降？
投資人對公司成長幅度與績效高低的信心升降，會影響股價起落，同樣的，屬下的成長幅度或績效表現也會影響你對他的信心。你對他的長期信心趨勢是升，還是降？當某人說「我懂了」，你是愈來愈不擔心，還是益發覺得需要後續追蹤？
問題六：是車子的問題，還是位子的問題？
有時候，你可能找對人上車，卻讓他坐在錯誤的位子上。他的位子可能不符合他的能力或脾氣，或是性情，或這個職位的要求可能漸漸超出他的能力，以至於無法勝任，高速成長的公司常常出現這種情況。
問題七：假如他辭職的話，你會有什麼感覺？
如果你暗自鬆了一口氣，那麼可能你早有定論：他不是對的人。 當你來到分界點，決定換掉坐在關鍵位子的人，切記要嚴格，而非無情。嚴格是坦然面對必須換人的現實，但不代表著要無情地執行。這必須融合果敢和同情心。直截了當，不要躲在一堆捏造的理由後面，也不要把苦差事交給別人去做。不敢承擔做決定和發布消息的責任，就無權擔任領導人。同情心則是你說話的語氣和尊重的態度。處理人事變動後，你覺得自己明年，甚至未來數年，還能不能自在地打電話祝賀對方生日快樂？對方會不會溫暖地回應你？
善用「碰對人的運氣」
要實踐「先找對人」的原則，表示你隨時都在延攬人才，無論身在何處，都保持高度警戒，遇到隨時可能碰到的出色的人才。
關心你自己的員工，而不是自己的職涯發展
如果你想卓越公司進一步成為恆久卓越的公司，就必須投注心力，培養出一批理想的單位領導人。照顧屬下，而非只關注自己的職涯發展。你必須先找對人，接著要想出可交給他們做的大事。
如果要靠金錢誘因，一定沒有找對人
主管薪酬和企業能有優秀邁向卓越，沒有系統性關聯。金錢誘因不會(也無法)推動公司邁向卓越，原因很簡單，你沒有辦法用錢把錯的人變成對的人。如果要靠金錢誘因，才能要一個人表現出色，那麼他一定缺乏做大事需要的強大動機和建設性的神經質。
錯誤的誘因並非無害，而是非常危險。如果想建立堅守核心價值的卓越企業，誘因絕不能違反核心價值的行為，或更糟的是，鼓勵錯誤的行為，反而趕走了對的人才。錯誤的誘因可能鼓勵員工做錯事，甚至讓公司陷入危機。
領導者
領導人發揮影響力的關鍵在於真誠。在他熱情鼓舞別人之前，必須自己先感動。讓別人熱烈盈眶之前，必須自己先落淚>在說服別人之前，必須自己先相信。 — 邱吉爾
高效領導力: 功能加上風格
高效能的企業領導力，包括領導功能及領導風格。
領導功能是領導人首要責任，也就是為公司描繪清楚的共同願景，讓員工全力以赴，熱情追求願景。無論你的領導風格為何，都必須發揮這樣的功能。雖然每一位領導人都有獨特的個人風格，各種風格的高效能領導之間仍有一些共同的要素。
「領導力」究竟是什麼?
作者指出: 沒有「領導者人格特質」這回事。你不需要魅力十足，擁有強大的人格特質，才能鼓舞大家開創偉大的事業。 唯有當人們擁有不追隨領導人的自由，仍選擇追隨時，領導力才真正存在。如果你主要靠階級、頭銜、地位、金錢、誘因或名氣，或其它任何權力形式，才能推動事情，那麼很簡單，你已經放棄領導了。領導力是一門藝術，好的領導會讓人們想去做他們必須做的事情。這包括三個含意:
(1) 身為領導人，你必須弄清楚那些是必須做的事情。
(2) 領導不是設法讓員工完成必須完成的工作，重點是讓他們想去做這些事情。
(3) 領導不是科學，而是藝術。
高效領導人普遍擁有的領導風格的七個要素: 真誠(Authenticity)、果決(Decisiveness)、專注(Focus)、親力親為(Personal Touch)、軟硬兼施(Hard/Soft People Skills)、溝通(Communication)、不斷向前(Ever Forward)。
領導風格要素1: 真誠
公司的價值與抱負並非全靠領導人的話來傳達，而是經由他的行為潛移默化。領導人須熱情傳達信念，也要當最好的榜樣。因此，你希望塑造什麼樣的公司文化就必須以身作則，當個好棒樣。
領導風格要素2: 果決
不要讓分析阻礙決策: 能運用智能分析是好事，但千萬不要淪為「分析癱瘓」的受害者。
相信直覺: 高效能的決策者都很懂得結合直覺和理性分析。那麼如何有效運用直覺呢? 直接切入問題或決策的核心，不要陷入一大堆數據、分析、選項中動彈不得。 你也可以試著這私下做一個決定，然後放在心裡24小時，不告訴任何人，在公開做決定之前，看你感覺如何。也要提防恐懼對直覺造成的影響，恐懼會使我們自我欺騙。我們很容易把恐懼促成的決定和直覺性的決定搞混。做錯決定，仍比不做決定好。你應該為不實犯錯的自己感到自豪，這表示你不是因為害怕換錯而一事無成的膽小鬼。
做決定時，應該讓其他人參與到甚麼程度?
光譜的一端是「授權決策型風格」，第二種是「純粹的共識決」，接下來是「參與式決策」，光譜的最極端是「獨斷獨行決策」。一般而言，效能最高的領導人通常廣泛使用「參與式決策」，讓其他人有某種程度的參與。當決策愈來愈重要時，邀請更多人參與，通常是明智之舉。一般人會對自己參與的決策更進盡力。集體決策，通常時間較長，但形成決策後可能更快落實，貫徹執行。
集體決策，容易產生難以解決的歧見? 決策過程出現歧見，往往能激發建設性的爭辯何不同觀點。集體決策的原則如下:
(1) 在適當時機盡量授權。
(2) 當某些重要決策需要普遍員工投入才能成功落實，應採集體決策模式，無論是參與式決策或共識決策都好。
(3) 過程中鼓勵不同意見。
(4) 碰到特殊情況，在採獨斷獨行決策模式。
(5) 假裝採參與式或共識決策，骨子裡其實想讓員工接受你早就做好的決定，反而會釀成嚴重後果。
另外領導者需要承擔責任，但分享功勞，且在對的時間做出決策。
領導風格要素3: 專注
先做最重要的事 — 完全放掉次要的事，否則會一事無成。 — 彼得杜拉克
如果必須優先考慮的事情不止一項，那麼最多不要超過三項。優先要務超過三項，等於沒有任何優先順序可言。管理時間，而不是管理工作。工作是無窮的，而時間卻很有限。
領導風格要素4: 親力親為
打造卓越公司的領導人會「親力親為」，讓企業添上領導人的個人色彩。企業領導人沒有任何藉口漠不關心，和員工保持距離或是不參與。
了解實際狀況: 不管多忙，領導者仍然應撥出時間，親自接觸公司的活動，感受公司的節奏。用自己的眼睛觀察，用自己的耳朵聆聽。
以象徵性細節強化公司價值: 最高效領導人都同時執著於願景與細節，他們對於把細節做對，異常地固執。
親力親為 vs. 微觀管理: 親力親為而不設法操控，產生的效應與微觀管理截然不同，不但部會打擊士氣，反而會鼓舞員工達到原本覺得不可能的目標。
領導風格要素5: 軟硬兼施
領導人一方面要求員工追求超高的績效標準(硬)，同時又不遺餘力鼓舞他們，讓他們對自子感覺良好，對自己的能力有信心(軟)。員工需要打氣，不是打擊。領導人不批評人，而是了解發生什麼事。
領導風格要素6: 溝通
善用比喻和圖像，不斷的為員工溝通願景與策略，並為正式溝通添加一點人情味。如果有不快的消息，也要開誠佈公對待員工，不要試圖掩蓋。員工不喜歡受到誤導，痛恨被別人當傻瓜看待。許多領導人都太不懂溝通，如果你一定會犯錯，寧可錯在溝通過多，在溝通投入再多，多不為過。
領導風格要素7: 不斷向前
努力工作、天天改進、保持活力、樂觀與堅持、觸動人心，讓公司持續前進。
願景(Vision)
領導的功能，也就是領導人首要責任，是為公司催生清晰的共同願景，並使員工致力於追求實現這個願景。
願景的好處:
1. 為人類超凡努力奠定基礎。
2. 做為策略性與戰術性決策的依據。
3. 提供凝聚力，促進團隊合作與社群意識。
4. 位公司大廈地基，不在只是依賴少數關鍵人物。
願景包含三部分: 核心價值與信念、目的、使命。先有願景，才有策略與戰術。
上圖先從願景開始，然後是策略，再來是戰術。先有願景，才能邁向卓越。
Ps. 有關願景、策略與戰術的關係，請參閱「願景、策略與戰術的清晰邏輯架構」。https://medium.com/vincent-chen/%E9%A1%98%E6%99%AF-%E7%AD%96%E7%95%A5%E8%88%87%E6%88%B0%E8%A1%93%E7%9A%84%E6%B8%85%E6%99%B0%E9%82%8F%E8%BC%AF%E6%9E%B6%E6%A7%8B-f16a499e5538
核心價值與信念、目的、使命的概略時間軸如下表所述:
柯林斯-薄樂斯的架構圖中的使命，主要以「膽大包天的目標(BHAG: Hairy Audacious Goal)」為核心。
恆久卓越的公司，其成功有多少是靠運氣?
成功的反面不是失敗，而是成長。
「運氣」事件必須符合三個檢驗條件:
(1) 事件並非由你引發。
(2) 事件可能帶來重大後果(無論後果好壞)。
(3) 包含出乎意料成分，事件的某些面向在發生前無法預測。
倘若你錯把自己的部分成就歸因於運氣，而非自己的才能，那麼你會持續自我改進。如果你把所有成就歸因於自己有過人天分，就是傲慢自大。
一流領導人都明白，在打造高卓越公司的漫長道路上，他們也許需要改變策略、計畫、方式，但他們也充分明白一個簡單的道理: 幸運之神總是眷顧能堅持到底的人。
卓越的藍圖
為什麼有些新創公司及小企業成長茁壯為改變世界的高瞻遠矚的公司，其他公司卻無法達到？
為什麼有些公司樂聲卓越後，又不復卓越，再退步為平庸，最後銷聲匿跡？
為什麼有些公司在不確定、甚至混亂中，依然欣欣向榮，其它公司卻辦不到？
在試圖破解卓越密碼三十年後，作者提出了卓越公司為何卓越藍圖：
Jim根據研究發現正在經歷前三個衰敗階段的公司外表看起來依然強大﹐成長快速﹐但實則內在已經生病。
卓越公司為何卓越的四階段藍圖
階段一： 有紀律的員工(第五級領導、讓對的人上車)
階段二： 有紀律的思考(兼容並蓄、面對殘酷現實、刺蝟原則)
階段三： 有紀律的行動(轉動飛輪、以20哩行軍、先射子彈再射砲彈)
階段四： 基業長青(建設性偏執、多造鐘少報時、保存核心/刺激進步)
階段一： 有紀律的員工
一切要從人談起，第一階段有兩個基本原則：第五級領導及讓對的人上車。第五級領導人，本質上兼具兩種矛盾特質：謙沖為懷的個性和堅持到底的意志力。
普克定律（Packard’s Law，named in admiration after HP’s co-founder)：任何公司的成長速度超過他們找到對的人的能力時，都很難長保卓越。
階段二： 有紀律的思考
對的人才就定位後，就進入第二階段: 有紀律的思考。這個階段的三個基本原則為:
(1) 兼容並蓄: 要考驗你是否有一流的聰明才智，端看你能不能保有兩種完全相反的想法。有紀律的思考者會擴大討論與對話，創造出魚與熊掌兼得的解決方案。
(2) 面對殘酷事實: 美國海軍上將史托克戴爾是北越戰俘營最高階美軍將領。他以兼容並蓄的心態領導。你必須保持保持信心，絕不動搖，相信無論情況多遭，自己終將獲得勝利，但同時必須面對殘酷事實。你必須相信自己能在戰俘營活下來，接受自己今年或明年聖誕節，甚至後年聖誕節都不會獲釋的事實。
(3) 釐清刺蝟原則: 古希臘寓言說: 狐狸知道很多事情，但刺蝟只知道一件大事。狐狸欣然接受世界的潛在複雜，總是一心多用，同時有很多不同想法。刺蝟追求單純，思考總是秉持一以貫之。
階段三：有紀律的行動
在階段三，有紀律的行動要轉換為有紀律的行動。這個階段的三個基本原則為:
(1) 轉動飛輪，累積動能。
(2) 以20哩行軍速度，造成重大突破。
(3) 先射子彈，再射砲彈，不斷創新與發展。
階段四：基業長青
如果你依循所有重要原則，從第一階段前進到第三階段，很可能已經打造出非常出色的公司。到了第四階段，你將為公司奠定長青基業。這個階段的三個基本原則為:
(1) 建設性的偏執(避免企業衰敗五階段)
(2) 多造鐘，少報時: 當個魅力十足、高瞻遠矚的領導人，受到眾星拱月式的擁戴，事事非你不可，是報時。塑造能長久欣欣向榮的文化，不會因領導人更迭而改變，則是造鐘。
(3) 保存核心/刺激進步(達成下一個膽大包天的目標): 為了保存核心，組織有一套永恆不變的核心價值與目的，不會隨時間而改變。但為刺激進步，組織會無休止地追求進步，不斷變革、改善、創新。
十倍勝的加乘效果及得到很高的運氣報酬率
卓越公司懂得運用自己的好運，使有更高的運氣報酬率。關鍵不在於「你的運氣好不好?」而在於「走運的時候，你會怎麼把握你的運氣?」如果你能從幸運事件中得到較高的報酬率，就能大大的促進飛輪的動能。你是否有領導力，有一半要看你碰到意外狀況時如何因應。
卓越的產出
我們如何定義什麼是卓越組織的產出? 卓越的標準為核? 有三個檢驗標準:
(1) 非凡的成果。
(2) 獨特的影響。
(3) 持久不墜。
卓越是動態的過程，不是努力的終點。
策略(Strategy)
策略就是想用來達成公司當前使命的基本方法。設定有效策略的四個基本原則:
(1) 策略必須來自願景。
(2) 策略必須利用自己的長處與獨特能力。
(3) 策略必須切合實際。
(4) 應該讓未來執行策略的人參與制定策略。
制定策略的步驟
(1) 檢視公司願景。
(2) 針對公司能力進行內部評估，包括長處與弱點、資源、創新與新構想。
(3) 針對公司外部環境進行外部評估，包括產業趨勢/市場趨勢、科技趨勢、競爭者評估、社會環境與法令規章、總體經濟情勢及人口結構變化、國際上的威脅與機會、整體威脅與機會。
(4) 將內部、外部評估納入考量，對於公司打算如何達成目前的使命，做出關鍵決策。
如果將策略決策分解成下列企業經營的關鍵要素，可以有效制定企業策略:
(1) 產品(或服務): 包括產品線策略及製造策略等。
(2) 顧客
(3) 現金流量
(4) 人員和組織
(5) 基礎建設
你必須清楚自己面對的是哪一種情況，不要執著於「一定要快速決策」或「總是慢慢做決定」，你必須能快也能慢。在錯誤的時間框架中做決定，即使是對的決定，仍是糟糕的決定。
思考策略時，必須清楚回答的策略本質的三個關鍵問題
完善的策略思考必須能針對以下三個問題，提出深具洞見、經過實證的答案。
(1) 在哪裡押下重注？
(2) 如何保護側翼？(建立緩衝，找出一但被發現，可能帶來重大傷害的罩門，並好好保護罩門)
(3) 如何延伸勝利戰果？
制定策略性決策
多年的滾動式策略及每年的策略優先要務
建議公司最好有三年至五年的策略，但要每年修訂。不彷將策略想成是動態的，而非靜態，會隨內外部情況的變化不斷演變。每年策略優先要務，最好不要超過五項，並明定每一項優先要務的負責人是誰。
年度策略會議的理想參與人數是5–10人，20人是極限，鼓勵限制在10人以內。建議每個與會人員針對不同主題準備10–20分鐘簡報。
中小企業面臨的四個主要策略議題:
(1) 成長速度應該多快?
(2) 聚焦 vs. 多角化?
(3) 要不要公開發行股票?
(4) 要領導市場，還是跟隨市場?
創新(Innovation)
大多數公司都始於一位創造力豐富的創辦人。不過，他們所面臨的挑戰是如何成為有創新力的公司，而不是一昧仰賴創造力豐富的領導人。我們相信，恆卓越的組織必能持續創新。創新公司須具備的基本要素包括:
(1) 歡迎來自四面八方的創意。好點子重來不缺，缺的是樂於接受各種構想的態度。
(2) 把自己當顧客。包括解決自己的問題，滿足自己的需求，然後產生潛在顧客浮現效應，也可以模擬顧客的經驗。
(3) 不斷實驗和犯錯。
(4) 延攬有創意的人才。
(5) 充分自主與分散管理。
(6) 獎勵創新。
戰術執行(TACTICAL EXCELLENCE)
一但有了願景和策略，就必須轉換成為紮實的戰術執行。上述談及策略需要每年修訂，且優先要務(Strategic priorities)不要超過5項，因此每針對優先要務，研訂策略里程碑、特定完成日期、特定負責人之里程碑管理。
SMaC心態
SMaC的意思是「具明確、有條理、有方法，同時保持一致(Specific, Methodical and Consistent)」，它是執行戰術時持續展現卓越水準的關鍵。要真正落實SMaC的四個要素， 包括:
(1) 可重複的具體步驟和機制，而且始終如一。
(2) 建立查核和交叉查核制度，避免災難性嚴重錯誤。
(3) 嚴謹思考各種應變計畫及備援計畫。
(4) 理解SMaC流程背後的原因，並持續演進。
有下列五個基本條件，員工通常會把任務執行的很好:
(1) 清楚知道自己要做什麼。
(2) 擁有工作所需技能。
(3) 給予充分自由和支援。
(4) 讓他們的努力得到賞識。
(5) 讓他們明白自己的工作的重要性。